Nogle gange, især efter at have siddet og lyttet til en Business Intelligence (BI) leverandør beskrive fortræffelighederne ved en eller anden BI løsning, får man fornemmelsen af, at BI teknologier er tryllestøv, som drysses over data hvorefter smuk viden opstår med øget salg og lavere omkostninger til følge. Ville det ikke være dejligt, hvis det er tilfældet? Det er det bare ikke, som vi alle sammen ved. Også BI leverandøren.

Som med så mange andre ting i vores organisationer sker der ikke meget, hvis der ikke uddelegeres ansvar og midler. Resultater opnås, når nogen er forpligtiget til at opnå dem og har midlerne til det. Det er ikke nok at uddelegere ansvaret for, at BI teknologien fungerer. Så er man tilbage i tryllestøv-mode. Der skal uddelegeres ansvar for at trække informationer ud af data samt bringe denne til de ledere, som derpå kan træffe bedre beslutninger. Bedre beslutninger som fører til nogle konkrete forretningsfordele.

Uddelegering af ansvar for Business Intelligence er nogle gange centraliseret i en Business Intelligence Competency Centers (BICC) og andre gange placeret decentralt ude i forretningen. Sådan organisering af BI er ikke noget nyt. Det som er nyt i dag (og faktisk en lille smule revolutionærende) er, at organisationer er begyndt at placere ansvaret for analyser af data, formidling af resultater samt eksekvering af indsatser baseret på analyser.

På et Berlingske arrangement forleden (se her: http://www.business.dk/events/faa-succes-med-din-bi-strategi ) fortalte Coop Danmark, at de er ved at opbygge en analyse funktion og har annonceret efter en Chief Analytic Officer (CAO), der skal lede denne funktion. Andre eksempler fra udlandet er f.eks. KeyBank, Enova, City of New York, Teradata og UnitedHealth har alle ansat en CAOs.

Hvad får en organisation ud af sådan en funktion? Som noget af det vigtigste tager den livtag med den største trussel mod udnyttelsen af data og Business Intelligence i organisationer, som er mangel på de rigtige kompetencer. Fremragende teknologikompetencer er ikke det samme som at kunne anvende analysemetoder, opstille statistiske modeller samt fortolke og formidle resultater.

Disse kompetencer skal kombineres med industrikendskab og virksomhedskendskab samt nogle personlige egenskaber som nysgerrighed og kreativitet. En CAO har derfor sin helt egen kompetenceprofil, som adskiller denne fra f.eks. en Chief Information Officer eller en Chief Technology Officer. I udlandet ser vi, at der afholdes stadig flere konferencer og oprettes flere foreninger for CAOs , hvilket indikerer, at denne funktion er kommet for at blive.

Værdien af analyser skabes ikke inde på kontoret hos analysechefen. Kun ved at andre ledere deltager og implementerer resultaterne fra analyserne, skabes der forretningsfordele. En CAO skal derfor være god til at opbygge netværk i organisationen og få andre ledere til at indse værdien af data og analyser og få øjnene op for, hvordan analyseresultater skal skabe forretningsfordele netop i deres organisation.

En af CAOens vigtigste rolle bliver derfor at skabe en fælles platform for analyser. Denne inkluderer teknologi og processer, som de fleste BI løsninger indeholder i dag. Men CAOen skal skabe fundamentet for anvendelsen af analyser og forståelsen for, hvordan analyser kan forbedre virksomhedens potentiale og performance.

Hvor hører sådan en funktion hjemme? Man ser den placeret i finansfunktionen, i marketingfunktionen, i IT funktionen eller som en selvstændig stabsfunktion. Det vigtige er dog ikke, hvor den er placeret. Det vigtigste er, at den er ledet af en stærk visionær leder, der netop kan udbrede kendskabet til dataanalyser, hvad de kan bruges til og hvilken værdi, de skaber. Det vil sige skabe en kultur for faktabaseret beslutningstagen og rammerne for, hvordan disse fakta kan tilvejebringes.