Jeg kan konstatere ud fra en uvidenskabelig opsummering og med et tilbageblik på gennemførte implementeringer af ERP-systemer gennem de sidste 10-15 år, at det er muligt at se et klart mønster når det gælder om årsager til problemer i ERP-projekter. Man kan let skrive mange sider med kommentarer og bemærkninger om kundens ansvar og rolle under implementeringen, men jeg tænkte at jeg i denne blog ville se bort fra disse årsager som hænger sammen med kundens handlinger (eller mangel på samme). Jeg vil i stedet rette mit fokus på de resterende årsager, som står tilbage når man har fjernet kundens indflydelse på problematikken.

Det tydelige mønster er, at det sjældent er ERP-systemet som er problemet, men det er snarere leverandøren af løsningen som oftest ikke er i stand til at levere det aftalte produkt.  At denne ulykkelige situation ofte opstår, er selvfølgelig beklageligt men det er et faktum.

Lad mig komme med nogle konkrete og almindelige situationer:

  1. Leverandørens projektleder er primært en administrativ projektleder, som i meget begrænset omfang kender projektets substans og i stedet satser på ugentlige rapporter og afstemninger af tid fra de deltagende konsulenter. Det fører ofte til manglende koordinering og hands-on kontrol over de daglige aktiviteter. Da det ofte kræver 5-8 forskellige konsulenter for at implementere et mellemstort ERP-system og 10-15 konsulenter for at implementere et stort ERP-system, ender det tit som en hønsegård uden ledelse.
  2. Sammensætningen af konsulenter varierer ofte fra projekt til projekt. Det betyder at leverandøren aldrig har projektgrupper, der kender hinanden godt. Dermed opstår der ikke det friktionsfrie samarbejde, som der kræves for at sikre en gnidningsfri implementering. Akkurat på samme måde som man efterstræber indarbejdede kæder på et ishockeyhold.
  3. Leverandørens stolthed og ansvar strækker sig ikke længere end hvad der står i kontrakten. Der er selvfølgelig ingen formelle fejl i det, men det adskiller sig fra den tilgang, der var for 15-20 år siden, hvor leverandører normalt ønskede at møde kundernes forventninger og var parate til at tage omkostningerne for at imødekomme disse. I dag er rentabiliteten betydeligt højere prioriteret end kundetilfredsheden.
  4. Leverandørens konsulenter er primært funktionelle specialister og ikke forretningsudviklere. Kunden forventer som regel at leverandørens konsulenter skal tage førertrøjen og proaktivt drive proces udviklingen af projektet. Selvom der givetvis findes dygtige og erfarne konsulenter, som har den kompetence der kræves for at drive forandringsledelse og virksomhedsudvikling, så består hovedparten af konsulenterne af funktionelle konsulenter som udelukkende fokuserer på at konfigurere et enkelt modul uden at forstå eller tage hensyn til den store helhed.
  5. Leverandøren sparer på den kontinuerlige udvikling af færdigheder, som der er nødvendige for at opretholde ERP-systemets nuværende kompetencer og viden. De fleste ERP-systemer er nu så omfattende i omfang og dybde at nye versioner af systemet kræver betydelig mere træning og praktisk uddannelse. I stedet ser vi dagligt eksempler på kunder der gang på gang bliver ofre for konsulenter, som bruger kunden til at forbedre deres kendskab til ny funktionalitet i systemet.

Ovenstående liste kan desværre gøres betydeligt længere. Det jeg ofte savner i de daglige situationer er den faglige stolthed, som jeg oplevede var markant større før i tiden. Det handler i dag mest om at debitere flest mulige timer, frem for rent faktisk at hjælpe kunderne med at udvikle deres forretning.

En yderligere konklusion man kan drage, er at det altid vil være bedre at vælge det næstbedste ERP-system med den bedste leverandør, frem for at vælge det bedste ERP-system med den næstbedste leverandør. Leverandørens rolle er i dag langt større end systemets funktioner i forhold til, hvad det var for 10-15 år siden. Derfor bør kunden bruge væsentlig mere tid på at vurdere hver enkelt leverandør og lære deres organisation og konsulenter at kende, så de får et godt nutidsbillede. Det er sjældent at kunden møder konsulenterne før efter at kontrakten er blevet underskrevet, hvilket er en dårlig start på et udfordrende projekt. I stedet bør man vurdere leverandørens projektledere og konsulenter på samme måde som ERP-systemet vurderes på. Dette sker dog yderst sjældent.

Min indledende rubrik er selvfølgelig lidt tilspidset, men det er et faktum, at en meget stor del af de problemer der opstår i de nuværende ERP-implementeringen kan henføres til at kunden har brugt for lidt tid på at vurdere leverandørens organisation, samt de konsulenter, som der står bag ERP-systemet og dens implementering at kende. Det er ikke systemet der fører til succes, det er konsulenterne og holdet bag implementeringen som gør det.