Begrebet Change Management (Forandringsledelse) har eksisteret siden tidernes morgen. De fleste vil nikke genkendende til, at det er en meget vigtig komponent i forbindelse med gennemførelse af større forandringer. Det findes i alle leverandørenes implementeringsmodeller, som en gennemgående aktivitet, der skal udføres igennem i projektet. Manglende fokus på forandringsledelse er altid på ”top ti” listen over årsager til mislykkede projekter.

 

Man må spørge sig selv hvorfor forandringsledelse ikke har større prioritet i f.eks. ERP projekter. Virksomhedsledelser, der godt er klar over risici forbundne med et ERP-system projekt, vælger bevist at fjerne Change Management fra leverandørens tilbud med forklaringen, ”det kan vi selv gøre”. Tilsyneladende kan eller vil man ikke selv, eftersom mange projekter ikke leverer de forventede resultater. Dette skyldes som oftest, at organisationen ikke har forandret sig i tilstrækkelig grad, til at kunne opnå de resultater der er gjort mulige med det ”nye system”.

 

Løsning * Accept = Resultat er en formel som jeg tror de fleste vil kunne skrive under på. Er der ingen eller lav accept af den nye løsning, med mindre at organisationen er villige til at acceptere den nye arbejdsmåde, så er det ligegyldigt hvor god løsningen er, fordi den kommer ikke til at blive anvendt på den måde, som det var tiltænkt.  Forankring og deltagelse er en den bedst måde at øge accepten på. Der findes en række tilsvarende ”regneeksempler”, som viser vigtigheden af Change Management fra de tidlige faser i et projekt og helt til drifts-faserne hvor den nye løsning, ofte i en ændret udgave, skal understøtte forretningen.

 

Nu nærmer jeg mig sagens kerne. Det er som oftest i driftsfasen at effekterne skal realiseres. Kan det skyldes at man i projektets indledende fase simpelt hen ikke ved hvorledes organisationen eller driftsorganisationens i detaljer kommer til at se ud, efter projektet har leveret den nye løsning?

Er det således at organisationen bliver udarbejdet i løbet af projektet og derfor først bliver mere tydelig som tingene skrider frem? Hvis det er tilfældet, at der ikke er et klart billede af hvordan organisationen skal se ud efter at det nye system er blevet implementeret, i og med det heller ikke er tydeligt beskrevet i business casen om hvor effekterne af projektet kan og skal opnås. Hvordan skal man så i de tidlige faser kunne definere hvor stor ændringen vil være, samt hvem den vil påvirke mest? Det vil så sige, at et par af bærestenene i Change-metodologien ikke er mulige at arbejde med i de tidlige stadier, men først bliver synlige når man når til drift.

 

Konklusionen af det ovenstående må derfor være, at det er meget vigtigt allerede fra start at beslutte hvordan den almindelige organisation såvel som driftsorganisationen skal se ud og med hvilken bemanding. Dette er vigtigt for at kunne identificere størrelsen af forandringen, samt kunne give træning til de rigtige personer, så de vil være i stand til at træde ind i driftsfasen og tage ansvar for at opnå de kommercielle effekter. Det er derfor, efter min opfattelse, fundamentalt at man laver en Benefit-analyse tidligt i projektet og at den ligger til grund for hvordan organisationen skal designes, samt sikrer at der tages ansvar for at de forventede resultater opnås.

 

Afslutningsvis vil jeg gerne gøre opmærksom på vigtigheden af ordet ”medmenneskelighed” da det er en vigtig del af forandringsprojektet. Change Management er ikke kun et værktøj, tabeller og figurer, men det er også vigtigt at man lytter til og støtter de mennesker, der er bekymrede for deres job og om de vil kunne klare de fremtidige opgaver. Nogle er sågar også bekymrede for deres kollegaers job og kompetencer nødvendige for at klare sig i fremtiden. Måske kan det bedste Change-værktøj være ”to store lyttende ører og et varmende kram”.