Benny-NielsenSådan indleder mange virksomheder deres ønske til ny løsning, når den eksisterende ERP løsning skal opgraderes eller udskiftes. Det giver også på mange måder god mening, for hvorfor få lavet specielt udviklede løsninger eller individuelt opsatte parametre, hvis man kan være i et standard set up. Alle ved jo at en standard løsning med allerede opsat procesunderstøttelse er nemmere og billige at implementere og efterfølgende vedligehold og opgraderinger er også billigere.

Dette udsagn forudsætter dog at virksomhedens værdiskabende processer inklusiv de processer hvor virksomheden differentiere sig fra konkurrenterne, kan indeholdes i et standard set up. Med andre ord alle de forretningsprocesser, der kan tilpasses uden at man taber værdiskabelse eller konkurrenceevne, skal selvfølgelig ændres så de kan eksekveres på en standard løsning. Og dermed ikke understøttes med unødvendige tilpasninger af set up eller programmer.

Omvendt er der ingen grund til den store frygt for at skulle til at ændre i opsætning eller tilpasninger, hvis disse er afgørende for virksomhedens evne til at servicere, producere eller levere bedre end konkurrenterne.

Den svære øvelse er imidlertid at få afdækket, hvad der er nødvendige tilpasninger og hvilke der bunder i ”det plejer vi”. Forklaringerne om hvilke kunder vi mister, hvilke medarbejder vi mister og hvilke leverandører, der ikke vil levere på en anden måde, står oftest i kø, når det skal retfærdiggøres hvorfor vi også på dette område, har brug for en anden opsætning eller en tilpasning af løsningen.

Så her er det at den skjulte omkostning ved overgang til ”ren standard løsning” kommer til udtryk. Det er nemlig ikke gratis at ændre på arbejdsprocesser, ansvarsområder og måske endda at skulle ændre på organisationen for at flytte virksomhedens arbejdsprocesser og medarbejderne indstilling for at være i en standard løsning/standard set up. Change management kræver masser af ledelsestid samt tid for de berørte medarbejdere.

I begejstringen over ”en ren standard løsning” ses ofte, at den investering, det kræver at omlægge processer gennem change management, ikke er hverken kvantificeret eller i mange tilfælde endda erkendt.

Som for alle andre opgaver i en implementering er der behov for at de organisatoriske ændringsopgaver bliver estimeret, de nødvendige ressourcer bliver allokeret, at aktiviteterne medtages i projektplanen og i projektopfølgning.

Dermed også sagt at virksomhedens evne til at gennemføre procesændringer i det omfang projektet fordrer det, skal evalueres og behandles som en del af de kritiske risiko elementer.

Får man slået for stort brød op, opstår problemerne ofte tæt på driftsstart. Enten når løsningen skal testes og de nye processer ikke er færdige designet og organisatoriske ændringer dermed ikke er afspejlet i testcasene. Eller endnu værre, når slutbrugerne i forbindelse med uddannelsen ”gør oprør” over en løsning, der ikke passer til deres opfattelse af virkeligheden.

Herefter går der ind imellem lidt panik i beslutningsprocessen – ”nu må vi se at blive færdige og komme i luften med den nye løsning”, så leverandøren af systemerne bliver bedt om på meget kort tid at ændre på data, set up og måske også kode ændringer i sidste øjeblik inden driftsstart, med dårligt gennemtænkt design og ikke testede løsninger som resultat.

”En ren standard løsning” skal derfor i god tid afbalanceres mod virksomhedens værdiskabende/differentierende processer, kapacitet og evne til at gennemføre den nødvendige change management.